美國(guó)是實(shí)行醫(yī)藥分家的國(guó)家，醫(yī)院只設(shè)住院藥房而不設(shè)門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后，必須到藥店購藥，同時(shí)藥店廣泛的參與到醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，也是醫(yī)療保險(xiǎn)的更重要的終端。也就是說美國(guó)的藥店是同時(shí)經(jīng)營(yíng)OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因?yàn)榻^大多數(shù)處方藥必須在藥店完成業(yè)務(wù)。這和 目前醫(yī)藥的現(xiàn)狀完全不同， 連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時(shí)國(guó)家通過處方藥的業(yè)務(wù)限制以期規(guī)范藥品行業(yè)的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。
美國(guó)連鎖藥店的發(fā)展得益于國(guó)家宏觀政策的導(dǎo)向，發(fā)展至今，已經(jīng)出現(xiàn)各大規(guī)模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈業(yè)務(wù)額422億美金，全美藥店零售業(yè)排名第一；截止2005年，創(chuàng)始于1963年的客戶價(jià)值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈業(yè)務(wù)額370億美金。美國(guó)連鎖藥店的發(fā)展與現(xiàn)狀值得 醫(yī)藥市場(chǎng)的每一個(gè)營(yíng)銷人認(rèn)真參考。本文就全美連鎖門店更多、創(chuàng)建43年的CVS連鎖藥店做一個(gè)全面的刨析，供行業(yè)內(nèi)參考與討論。


當(dāng)CVS成立的時(shí)候，美國(guó)的連鎖藥店老大Walgreen已經(jīng)擁有500多家門店，CVS是如何在強(qiáng)大對(duì)手面前發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)而成為美國(guó)門店更多、業(yè)務(wù)額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們?nèi)ズ煤没仡櫤蛯W(xué)習(xí)的。

1、以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念

CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經(jīng)營(yíng)方向，更終讓CVS成為美國(guó)更便利的連鎖藥店。他們時(shí)刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務(wù)列入運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創(chuàng)購物商場(chǎng)店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時(shí)能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時(shí)客戶能夠保持高度的忠誠(chéng)度，CVS的會(huì)員擁有4300多萬，而美國(guó)的人口也就2億多，相當(dāng)于美國(guó)總?cè)丝诘?1.5％。

另外，為了滿足客戶的進(jìn)一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從美容護(hù)理產(chǎn)品到大眾化的日常商品的提供，從單一產(chǎn)品到多個(gè)同類產(chǎn)品的產(chǎn)品線，無一不是以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略的體現(xiàn)。

2、規(guī)模迅速而穩(wěn)健的擴(kuò)張

從CVS的發(fā)展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數(shù)度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動(dòng)使得門店數(shù)量達(dá)到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統(tǒng)一形象統(tǒng)一管理，使得CVS的所有門店保持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業(yè)歷史上規(guī)模更大的一次收購。這一收購塑造了一個(gè)全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業(yè)態(tài)的大變革，CVS公司獲得了突破性進(jìn)展。要戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手，要樹立百年品牌，規(guī)模迅速擴(kuò)張是必備條件之一。

3、保持穩(wěn)健的利潤(rùn)率

從2001年到2005年的財(cái)務(wù)分析，不難發(fā)現(xiàn)CVS的贏利水平是相當(dāng)?shù)姆�(wěn)健。四年純利保持3%，毛利以穩(wěn)定的速度增長(zhǎng)，保持在26％左右，市場(chǎng)業(yè)務(wù)與管理費(fèi)保持在相應(yīng)比例不變的情況下完成業(yè)務(wù)額的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠長(zhǎng)期發(fā)展的更基本條件，失去利潤(rùn)將無法取得進(jìn)取的源泉，過高的利潤(rùn)率將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的顧客大量流失。

4、合理的自有品牌規(guī)劃

2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數(shù)量?jī)H為1900個(gè)！而且每個(gè)自有品牌也一定是高品質(zhì)的產(chǎn)品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強(qiáng)勢(shì)品牌。而我國(guó)的某些連鎖藥店在進(jìn)行自有品牌規(guī)劃的時(shí)候忽略了高品質(zhì)、忽略了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自有品牌不能成為暢銷品牌、強(qiáng)勢(shì)品牌，這將導(dǎo)致自有品牌的產(chǎn)業(yè)鏈在某一時(shí)刻可能崩盤。

5、與供應(yīng)商捆綁發(fā)展

CVS在發(fā)展的過程中始終注重與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并有效的利用供應(yīng)商的營(yíng)銷資源和人力資源。利用制藥企業(yè)的學(xué)術(shù)資源對(duì)CVS藥店的藥師、店員培訓(xùn)，對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)推廣賦予更專業(yè)的內(nèi)涵。

6、國(guó)家宏觀政策的引導(dǎo)

美國(guó)是醫(yī)藥分家的國(guó)家，CVS的處方藥業(yè)務(wù)占據(jù)了公司業(yè)務(wù)額70％高額比例，正是得益于國(guó)家宏觀政策的引導(dǎo)。 連鎖藥店每年可收集到的處方單遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達(dá)4億多張！這在我國(guó)是不可想象的。因此，沒有國(guó)家的宏觀調(diào)控，如果CVS拿不到這4億張?zhí)幏絾�，我們可以想象一下，處方藥相�?dāng)250多億美金的業(yè)務(wù)額將不復(fù)存在，美國(guó)連鎖藥店的規(guī)模也就不足為道了，美國(guó)連鎖藥店的發(fā)展也會(huì)很難很難！

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